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Luca de Meo, 55 anni, amministratore delegato del gruppo Renault dal 2020

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Senza vena polemica, ma con il buonsenso di un capo di azienda, si sofferma sulla "neutralità tecnologica" pur ricordando che le norme si rispettano. Luca de Meo guida il gruppo Renault (110 mila dipendenti, 2,7 milioni di auto vendute nel 2021, presente in 130 Paesi) dal luglio 2020 come amministratore delegato. Lo fa in una fase storica di trasformazione profonda del settore. Sull'elettrico non ha dubbi che sarà una buona parte del futuro dell'auto e sull'argomento Renault ha un patrimonio di oltre 10 anni di esperienza. Tuttavia il termico può essere ancora affinato, i numeri dimostrano che i margini ci sono. Ad oggi però la richiesta della Commissione europea è di chiudere con i motori a combustione nel 2035. È una delle tante sfide che devono affrontare le quattro ruote con cui il manager italiano ogni giorno convive, forte anche della scuola fatta con Sergio Marchionne. 

Luca de Meo quali sono le sfide che l'auto, da qui ai prossimi 10 anni, deve affrontare e superare?

"Quante ore di intervista abbiamo?" ride.

"L'industria è in una grande fase di trasformazione. Siamo all'incrocio di due tendenze di fondo. Una è la transizione energetica e l'altra è la digitalizzazione, non solo nell'auto, ma anche nell'azienda".

"Tutto il passaggio all'elettrico, più che all'idrogeno e l'idea che la vettura diventi un oggetto intelligente, connesso, che guida da solo, avviene nel nostro settore più che in altri. Questo ci obbliga e ci spinge a rivedere completamente la catena del valore, il modello di business, il tipo di tecnologie su cui dobbiamo diventare competenti, l'organizzazione del lavoro, l'allocazione del capitale. Da un certo punto di vista è un periodo fantastico. Dopo 30 anni di automobili pensavo che mi sarei annoiato. Ho lavorato su 80-90 modelli in vari marchi e, invece, ogni giorno si impara qualcosa di nuovo". 

La Commissione europea propone lo stop alle vendite di auto termiche dal 2035. Adesso la proposta è nella fase cruciale di confronto fra Commissione, Consiglio e Parlamento europei, il cosiddetto trilogo. Si attende un risultato che possa ricalcare la decisione appena presa dalla California di lasciare una quota del 20% riservata alle ibride plug-in dopo il 2035? Cosa prevede?

"Senza vis polemica dico che bisogna lasciare aperta la possibilità ai tecnici e agli ingegneri di trovare la soluzione, con le autorità che ci dicano  dove arrivare con le emissioni ma non esattamente come. Il principio di neutralità tecnologica, normalmente soggiacente a qualsiasi tipo di regolamentazione, dovrebbe essere applicato anche qui. Non abbiamo nessun dubbio sul fatto l'elettrico è una buona parte del futuro dell'auto, che è una soluzione molto interessante da molti punti vista. Su questo Renault ha un vantaggio di esperienza e potrebbe approfittare della discontinuità di questa regolamentazione. Ma come in Formula 1 serve un piano A, di un piano B e di un piano C. Quindi avremo bisogno di sviluppare alternative. Considero che il motore a combustione ha ancora dei margini di miglioramento soprattutto dal punto di vista dei combustibili che sei capace di iniettare in questi motori".

"Faccio un esempio. Il motore che abbiamo installato nell'Austral, che verrà lanciato prima della fine dell'anno anche in Italia, è un ibrido 1.200 tre cilindri con 200 Cv. Le emissioni sono circa di 103-104 g di CO2 per km e ha un'efficienza energica intorno al 44% che è superiore a quella di un diesel. Ci avessero detto cinque anni fa che eravamo capaci di costruire un motore a benzina con un'efficienza energetica del 44% nessuno ci avrebbe creduto. Invece lo abbiamo fatto applicando il concetto con cui muoviamo gli ibridi della Formula 1, senza il cambio e con dei motori elettrici. È una genialata ma viene fuori perché la gente ci si applica e ha la possibilità di farlo. Un motore di Formula 1 ha un'efficienza intorno al 50%, quindi da 44 c'è ancora del margine. Poi il nostro stile è quello di adattarsi alle regolamentazioni senza resistergli ma vorremmo che non si facesse un discorso così in bianco e nero perché nel mondo ci sono dei grigi, delle sfumature diverse". 

Una parte importante di microchip e batterie proviene dalla Cina. I costruttori cinesi stessi, tradizionali e non, hanno dimostrato capacità nell'auto elettrica. Come si muove quindi un grande costruttore non cinese?

"Il lavoro fatto dai costruttori di auto in Cina è assolutamente ammirevole. Hanno avuto una capacità di gestire lo sviluppo della tecnologia, particolarmente con l'elettrico, impressionante. Come costruttori europei abbiamo un altro concorrente temibile come lo abbiamo avuto con i giapponesi, con i coreani e domani magari con gli indiani. Tuttavia siamo sempre qui e andiamo abbastanza bene malgrado le difficoltà del caso. È chiaro che con il passaggio all'elettrico i costruttori cinesi vedono un'opportunità di recuperare un ritardo sul motore a combustione che non avrebbero mai potuto colmare. Per loro vale la pena andare direttamente al 5G. Questo dimostra una lucidità importante da parte di quel sistema economico".

C'è la questione della fornitura delle materie prime in cui la Cina è in vantaggio.

"Questo è un tema che cambierà la mappa geopolitica del mondo e su cui la Cina e alcuni Paesi asiatici hanno la mano: sulle miniere, sui processi di raffinazione, eccetera, eccetera. L'Europa è portata a reagire e ad anticipare questi movimenti e a riprendere un poco di controllo di questa catena del valore: sarà una parte importante del successo nel nostro settore. Noi nel nord della Francia stiamo creando una piattaforma di produzione delle auto elettriche completamente integrata con fabbriche di batterie, linee di assemblaggio e via discorrendo. Renault è la prova che anche gli europei sono nel match. Vinca il migliore".

Una lezione importante che ha imparato da Sergio Marchionne e un aspetto del suo modo di condurre un'azienda rivedibile o che non è più attuale?

"Non sono particolarmente obiettivo quando parlo di Sergio Marchionne perché devo molto a questa persona. Da lui ho imparato centinaia di cose. Sicuramente quello in cui era eccelso era la capacità di vedere i sistemi e di cogliere le opportunità da un punto di vista della struttura dell'azienda, della sua governance, della sua organizzazione per creare valore. Adesso che in Renault stiamo cercando di reinventarci per rimanere attaccati alla catena del valore del futuro, molte volte (ha un'esitazione nella voce che tradisce l'emozione, ndr) mi viene da pensare che certe cose le ho già viste fare. Quello che forse è cambiato è l'approccio nel mettere insieme dei sistemi (fondere aziende diverse, ndr), ovvero l'idea di cercare il volume, la taglia, per costruire efficienza nel sistema. È stato il mantra per molti anni nel mondo dell'automobile: più eri grande e meglio te la passavi. Credo che il mondo stia cambiando e che a questo bisogna aggiungere la capacità di gestire uno scenario molto evolutivo. Un sistema di costruttori sempre più grandi è una strategia sicuramente valida ma lo è nel momento in cui hai una domanda stabile, o crescente, e operi su una tecnologia che è matura, che conosci e affini. Il mondo che vivremo nei prossimi 10 anni, nel nostro settore, è molto volatile in cui la tecnologia è molto in evoluzione, sia su software che batterie. Devi essere capace di strutturare un'organizzazione agile che può gestire con flessibilità la volatilità del sistema e molto orientata all'innovazione perché bisogna centrare le buone correnti ascensionali". 

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